回歸“起點”：重做運動飲料
久病的健力寶，要快速恢復健康，對任何職業(yè)經(jīng)理人都是巨大挑戰(zhàn)。曾在統(tǒng)一集團分區(qū)擔任總經(jīng)理的吳福章和李文杰，在先后走上健力寶貿(mào)易公司總經(jīng)理位置的那一刻起，就體會到重擔壓身的感覺。
“無為而治”的吳福章
接管健力寶貿(mào)易公司后，統(tǒng)一曾高調宣布，2006年將實現(xiàn)20億元的銷售目標。然而一直到2008年，連續(xù)虧損3年的健力寶，銷售額離這個目標仍相去甚遠。
不過，這很難說是統(tǒng)一的錯。四年來，統(tǒng)一對健力寶所表現(xiàn)的耐心，已足以令此前熱衷“換手游戲”的投資者汗顏。只能說，統(tǒng)一在把健力寶推上“快車道”之前，還有一件事是必須做的，那便是“療傷”。
對于健力寶以前留下的后遺癥卻是幾年都難以消化：定位模糊的產(chǎn)品，千瘡百孔的品牌，閉塞不暢的銷售渠道，龐大卻近乎癱瘓的產(chǎn)能，以及內心忐忑的員工和經(jīng)銷商。
這讓吳福章在健力寶的三年，顯得忙碌卻又有些“平庸”。
2005年11月，從統(tǒng)一華東區(qū)總經(jīng)理調任健力定貿(mào)易公司總經(jīng)理后，這個以整合并購見長、行事果斷的臺灣人，并沒有“雄心勃勃”地拋出他的改革大計，或是盲目推出新品，而是埋頭在團隊建設、經(jīng)營體制、恢復生產(chǎn)、穩(wěn)定人心等方面進行了梳理。
也恰恰是他的“不作為”，被外界視作健力寶的幸運。畢竟，此時的健力寶，已再經(jīng)不起任何折騰了。盡管吳福章在任期間，健力寶2006年和2007年分別實現(xiàn)了40%、30%多的增長，但最終他仍被認為因沒能完成統(tǒng)一集團的銷售目標而離職。顯然，此時的統(tǒng)一，對健力寶已有了更大的期待。
